The Future of Health

Il futuro della salute sarà caratterizzato da dati completamente interoperabili, piattaforme aperte e assistenza orientata al consumatore. Le aziende sono pronte ad andare incontro al nuovo scenario?

2040: la nostra visione sul futuro della salute

Entro il 2040 l’assistenza sanitaria così come la conosciamo non esisterà più. La trasformazione digitale - resa possibile da dati condivisi, intelligenza artificiale (AI) e piattaforme aperte e sicure - determinerà gran parte di questo cambiamento. Nel report Deloitte guardiamo ai segnali del mercato di oggi - e alle forze di cambiamento in altri settori industriali - per iniziare a delineare un quadro di quello che sarà il futuro della salute.

Se non sarà possibile eliminare le malattie, grazie alla scienza, ai dati e alla tecnologia saremo in grado di identificarle prima, intervenire proattivamente e comprenderne meglio la progressione. Il futuro sarà focalizzato sul concetto di benessere e guidato da nuovi player in grado di generare valore in un nuovo ecosistema della salute.

Emergeranno 10 archetipi raggruppabili in tre categorie distinte, ma interconnesse:

·         Dati e piattaforme: rappresenteranno la spina dorsale dell’ecosistema della sanità di domani. Tutto si baserà su dati e piattaforme che forniranno gli insight in grado di influenzare il processo decisionale.

·         Accesso all’assistenza medica: possibile grazie a finanziatori e regolatori che contribuiranno a far funzionare il “motore” del settore.

·         Benessere ed erogazione dell’assistenza: si compone di centri socio-sanitari - virtuali e fisici - che forniranno prodotti customer oriented per la salute e il benessere.

Le tre categorie devono essere tutte funzionanti e integrate affinché il futuro possa prendere vita. Che si tratti solo di uno o più di questi archetipi, il Life Science e l’Health Care devono decidere quale ruolo giocare. Per farlo sarà fondamentale comprendere come incastrare tali archetipi in una strategia coesa e nei nuovi modelli di business necessari per il successo in futuro.

fonte: Deloitte

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Acquisizione del 100% di IASI Sistemi Informativi per la Sanità da parte di MAPS

#ACQUISIZIONE DEL 100% DI IASI SRL, SOFTWARE FACTORY SPECIALIZZATA NEI SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI PER LA SANITÀ PUBBLICA E PRIVATA, DA PARTE DI Maps Group | Sharing Knowledge

Sulmona, 21 luglio 2021 – MAPS, PMI Innovativa quotata su AIM Italia ed attiva nel settore della digital transformation acquisisce il 100% di IASI SRL. In questa fase di grande trasformazione della sanità italiana, IASI - negli ultimi anni – ha ricevuto diverse manifestazioni di interesse da parte di players di rilievo nel mercato IT Healthcare. La conclusione dell’accordo proprio con MAPS è stata determinata dalla profonda convinzione del CdA di IASI - Luigi Ambrosini, Maurizio Bonatti e Cristiano Colaluca - che per i dipendenti ed i clienti dell’azienda, l’ingresso nel gruppo MAPS significherà garanzia di qualità, evoluzione e miglioramento, consolidamento, aumento della capacità di risposta alla domanda di innovazione del mercato, sviluppo stabile e duraturo del business in sinergia con i servizi erogati da MAPS. La decisione di MAPS di mantenere le due sedi IASI in Abruzzo (Sulmona e Montesilvano) è un’ulteriore conferma sia dell’importanza per il gruppo parmense di presidiare il territorio del centro Italia, nell’area di prossimità alla Capitale del Paese, sia del ruolo della regione Abruzzo come cerniera tra un’importante azienda del nord e le regioni meridionali, che nei prossimi anni rappresenteranno una grande sfida per le politiche della salute nel bacino del Mediterraneo e, di conseguenza, dell’Unione Europea. Fondata nel 1985 dall’aggregazione di professionalità operanti a livello nazionale nell’IT, oggi IASI si pone quale riferimento del settore in quanto in grado di proporre soluzioni informatiche e servizi di consulenza che derivano dall’esperienza e dai successi maturati in oltre 30 anni di attività. “Siamo un’azienda che si caratterizza per la riconosciuta qualità dei servizi offerti, grazie ad un organico di professionisti altamente qualificati sui processi sanitari” – afferma Luigi Ambrosini, Amministratore Delegato di IASI – che prosegue: “Siamo convinti di aver preso la decisione giusta perché MAPS ha la dimensione ideale per permettere a IASI, in una strategia di complementarietà, di proseguire il percorso di crescita nel mercato”.

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 2021-07-20-MAPS-CS-Accordo-vincolante-IASI-DEF-clean.pdf (mapsgroup.it)

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Azioni che possono contribuire a scrivere una strategia per la sanità digitale post Covid-19

1.   stilare un programma che guidi la transizione digitale che identifichi obiettivi, target e strategie compliant con le linee guida definite dall’OMS. Un progetto che ridisegni l’organizzazione e la governance del sistema in chiave digitale, mettendo il cittadino al centro dei processi e facilitando l’accesso alle informazioni e ai servizi sanitari;

2.   adeguare la normativa nazionale con l’emanazione di leggi che regolamentino l’adozione della Telemedicina e l’applicazione di soluzioni di Intelligenza Artificiale;

3.   definire una chiara strategia nazionale che guidi le possibili applicazioni dell’intelligenza artificiale in ambito sanitario, mettendo in evidenza opportunità, metodi, rischi, implicazioni e responsabilità e superando gli attuali limiti legati ad aspetti di sicurezza, privacy, maturità tecnologica e competenze;

4.   definire un piano nazionale per la diffusione delle esperienze innovative nei sistemi regionali che consenta alle tante Aziende Sanitarie di accedere alle best practice a supporto della costruzione di veri piani di riqualificazione dei servizi sanitari;

5.   avviare un sistema di monitoraggio standard del livello di attuazione della digitalizzazione con indicatori specifici dedicati a questa transizione.

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Il software (sanitario) è l’intelligenza che fa muovere le cose

1. Il software è asset fondamentale del sistema sanitario. Uno strumento essenziale per supportare i processi strategici, organizzativi, operativi e clinici, di erogazione dei servizi e di relazione.

2. Il software è usabilità. Ogni utente deve poter trovare nei software un sostegno alla propria attività quotidiana, uno snellimento delle proprie procedure, un valido strumento di ricerca, una tutela per le proprie azioni.

3. Il software è performance. I software devono poter accelerare le attività di ricerca di informazioni essenziali per prendere le decisioni strategiche.

4. Il software è sostenibilità economica. Una programmazione economica, finanziaria, tecnica e operativa sulla durata prevista del software come modulo integrato di sistema. Localizzazione del software (home o service – il futuro dei cloud) e identificazione dei percorsi di aggiornamento e manutenzione in un quadro economico non esiziale per gli investimenti futuri.

5. Il software è l’empowerment del cittadino. L’assistito non è un attore passivo del processo di cura. Un suo coinvolgimento mirato e stimolante può portare a un miglioramento delle condizioni generali della popolazione, di pari passo all’invecchiamento. Per questa ragione l’ICT deve chiedersi come agganciare il singolo cittadino o il suo care giver, come essere da stimolo per le attività quotidiane e come proporre il cambiamento delle abitudini.

6. Il software è potenziamento dei processi territoriali. Coinvolgere maggiormente le strutture decentrate per il trattamento delle patologie non acute al fine di sgravare di costi e inappropriatezza gli accessi ospedalieri. È giusto chiedersi con quali strumenti l’ICT possa venire incontro a queste necessità, dal monitoraggio e supporto ai percorsi tramite il workflow strutturato fino all’apertura social fruibile tramite le soluzioni più avanzate.

7. Il software è la medicina predittiva. La grande quantità di dati macro può essere fonte inestimabile per l’individuazione di incidenze patologiche su un territorio e quindi strumento per la corretta programmazione e razionalizzazione delle risorse sul territorio. L’ICT può contribuire a predire quali saranno i trend di salute per i prossimi anni.

8. Il software è sicurezza del dato. La tracciabilità delle operazioni, la sicurezza delle archiviazioni, le condizioni di accesso e verifica dei dati nelle varie condizioni operative alla luce della Legge Gelli e delle nuove norme sulla privacy. Da isole nella corrente a arcipelaghi integrati. I livelli di sicurezza affidabili e il mantenimento delle performance, alla luce delle normative correnti e dell’evoluzione tecnologica prevista

9. Il software è razionalizzazione dei processi. L’utilizzo della tecnologia può significare in molti contesti il supporto alla applicabilità di nuovi modelli organizzativi e alla loro verifica tramite indicatori chiave.

10. Il software è riduzione delle distanze. Non solo in termini di comunicazione tra le istituzioni sanitarie e governative e i cittadini, ma anche tra gli operatori stessi, sempre più chiamati a convivere in un contesto multiprofessionale.

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ICT in Sanità

L’introduzione di sistemi ICT in sanità, coadiuvata da una adeguata azione di prevenzione rivolta in modo particolare alla gestione delle patologie croniche (es. malati di diabete, cardiovascolari, ecc.), può sostenere sostenere uno sviluppo equilibrato dell’assistenza domiciliare e residenziale, con un aumento di efficienza del processo di cura e un utilizzo piu’ appropriato delle strutture ospedaliere. L’attuazione di questa innovazione a livello territoriale costituisce un passaggio di valenza strategica in grado di migliorare la gestione della domanda, da un lato contenendone le crescite inappropriate (es. ricoveri negli ospedali) e cosi supportando le Regioni soggette a piani di rientro, e dall’altro rendendo piu’ efficace la domanda con potenziali ricadute positive anche dal punto di vista occupazionale.

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Gli ambiti applicativi dell’ICT nel sistema sanitario

Gli ambiti applicativi delle tecnologie ICT in Sanità sono molteplici. Fra i più significativi in termini di innovazione e miglioramento delle prestazioni nelle organizzazioni segnaliamo i seguenti:

• Cartella Clinica Elettronica (CCE) – Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE): con CCE si intende il sistema che fornisce un supporto alla gestione informatizzata, uniforme, aggiornata e integrata dei dati anagrafici, clinici e sanitari del paziente lungo tutto il ciclo di assistenza sanitaria all’interno dell’Azienda Ospedaliera o IRCCS. Con FSE si intende il fascicolo formato con riferimento a dati sanitari originati da diversi titolari del trattamento operanti, più frequentemente, ma non esclusivamente, in un medesimo ambito territoriale.
• Sistemi dipartimentali: insieme delle tecnologie che permettono di avere un supporto informatico diffuso (si va dalla gestione della diagnostica per immagini alle analisi di laboratorio, dalla gestione delle attività di sala operatoria alla radiologia).
• Conservazione sostitutiva: è un sistema di conservazione completamente integrato alle applicazioni che generano documenti informatici che per legge o regolamento devono essere conservati.
• Firma Digitale: sottoscrizione dei documenti informatici, nativamente generati con strumenti digitali, con certificati di sottoscrizione emessi da CA certificate CNIPA.
• Gestione informatizzata dei farmaci: sono soluzioni ICT a supporto dell’automazione del ciclo del farmaco.
• Interoperabilità dei Sistemi Informativi: la possibilità per differenti sistemi di scambiare informazioni a differenti livelli.
• Sicurezza dei dati e delle informazioni
• Sistemi di Business Intelligence: applicazioni finalizzate a supportare l’azienda nei processi di rilevazione, analisi e valutazione di parametri legati all’attività e ai risultati perseguiti.
• Sistemi ICT a supporto della continuità assistenziale: sono applicazioni ICT che rispondono alla finalità di creare un’integrazione tra l’Ospedale, i Servizi Distrettuali, i Medici di famiglia, con il coinvolgimento dei Gruppi di interesse della Comunità Locale (telemedicina, terapie digitali, ecc…)
• Sistemi ICT a supporto del processo di erogazione del servizio nella struttura sanitaria o servizi digitali al cittadino: sono applicazioni a supporto del processo di erogazione del servizio relative alle diverse fasi del processo (dalla prenotazione alla gestione del post servizio), di monitoraggio dei livelli di servizio, e di comunicazione digitale interattiva e/o informativa con gli utenti (CUP integrati e multicanali, casse automatiche, totem per le prenotazioni, applicazioni per la gestione elettronica delle code e delle priorità, i portali web rivolti al cittadino…).

Le Amministrazioni Regionali italiane, a vari livelli, sono oggi impegnate nello sforzo di contenimento della spesa sanitaria, sforzo reso però particolarmente difficile dai trend demografici di invecchiamento della popolazione e dalla struttura intrinseca di un Sistema Sanitario come il nostro, fondato sulla centralità degli Ospedali. L’esperienza di tante realtà di eccellenza mostra chiaramente come un elevato livello di informatizzazione delle strutture possa portare a migliori performance economiche e, contemporaneamente, consenta di rispondere all’esigenza di fornire ai cittadini servizi qualitativamente più elevati. L’ICT, dunque, sembra essere oggi una delle poche leve, se non l’unica, in grado di portare verso un Sistema Sanitario qualitativamente migliore ed economicamente sostenibile per la collettività. Tuttavia, si notano spesso situazioni di applicazione di tecnologie ICT a macchia di leopardo, con punti di eccellenza spesso isolati tra loro. Le principali difficoltà ad un utilizzo strategico e innovativo delle nuove tecnologie si riscontrano spesso a livello politico ed organizzativo. La barriera principale, oltre alla carenza di risorse e competenze, sembra essere oggi una sorta di incapacità a “fare sistema”: sia a livello aziendale, tra i diversi reparti e dipartimenti, sia a livello Regionale e nazionale.

Innovazione digitale in Sanità: quali sono gli ambiti più rilevanti?

Come riporta la ricerca 2019 dell’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano, tra gli ambiti di innovazione, la Cartella Clinica Elettronica si conferma essere quello ritenuto più rilevante per supportare gli obiettivi strategici delle strutture sanitarie: il 58% delle Direzioni lo ha indicato come prioritario per il raggiungimento degli obiettivi strategici. Funzioni di consultazione di referti e immagini e di order management sono presenti in modo diffuso all’interno della CCE, meno diffuse, invece, risultano le funzionalità avanzate, come la gestione del diario medico e/o infermieristico e la farmacoterapia, che restano presenti in meno della metà del campione, anche se in leggera crescita rispetto all’anno precedente. Infine, sono ancora poco diffusi i sistemi di firma elettronica avanzata sia a livello del personale clinico-sanitario per la firma della documentazione, sia a livello dei pazienti per il consenso al trattamento dati e alle procedure sanitarie.

A seguire spiccano i sistemi dipartimentali, indicati come prioritari dal 50% dei Direttori e che hanno raccolto la quota più elevata di investimenti delle strutture sanitarie (97 milioni di euro). La maggior parte delle aziende si è oggi dotata di un supporto informatico diffuso (cioè esteso ad oltre il 60% delle attività) nella gestione della diagnostica per immagini (88%) e delle analisi di laboratorio (86%), mentre la gestione delle attività di sala operatoria risulta ancora in via di diffusione (63%), nonostante sia un ambito con un forte impatto sulla sicurezza del paziente. Ad oggi, i contenuti multimediali gestiti in digitale con più frequenza sono quelli relativi alla radiologia (con l’84% delle aziende che ha digitalizzato oltre il 60% delle immagini prodotte), con tassi di diffusione che però si riducono per le ecografie (40%) e i tracciati ECG/EEG (33%), fino ad arrivare a limitate esperienze di gestione in modo integrato in digitale anche dei video di sala operatoria (7%). Di frontiera e ancora poco diffusi sono i sistemi di Digital Pathology (7%), cioè gli strumenti e le applicazioni che consentono di gestire i vetrini di anatomia patologica come immagini digitali ad alta risoluzione, permettendone la condivisione e rendendo i flussi di lavoro clinici di anatomia patologica completamente digitali. Nonostante la scarsa diffusione, il 24% dei Direttori ritiene già ad oggi prioritaria una gestione digitalizzata dei vetrini per tutto il ciclo di vita – dall’acquisizione all’archiviazione, passando per la fruizione nei diversi dipartimenti dell’azienda – percentuale che cresce al 39% considerando come orizzonte temporale i prossimi cinque anni.

Tra gli ambiti considerati più rilevanti comincia a prendere piede anche l’Intelligenza Artificiale, con circa 7 milioni di euro di risorse stanziate e il 20% dei Direttori sanitari che la ritiene rilevante. Le strutture sanitarie stanno adottando applicazioni di AI, anche se nella maggior parte dei casi si tratta di prime sperimentazioni, basate sull’elaborazione delle immagini per effettuare attività di supporto alla decisione diagnostica (presenti nel 40% delle aziende del campione) e del testo libero (24%). Sono queste ultime le applicazioni che i medici specialisti utilizzano maggiormente (30% e 26%) e che CIO e Direttori ritengono avranno un maggior impatto sul settore sanitario nei prossimi cinque anni. Allo stesso tempo i medici specialisti indicano l’elaborazione delle immagini come l’applicazione di AI più utile nel supporto della propria pratica clinica (36%) e l’ambito più promettente nel prossimo quinquennio (28%).

Terapie digitali e telemedicina: gestire la terapia e il post-ricovero anche a casa

Le “terapie digitali” sono uno dei nuovi trend ICT che riguardano il sistema sanitario. Si tratta di soluzioni tecnologiche (principalmente App), clinicamente certificate e autorizzate dagli enti regolatori, che aiutano i pazienti nell’assunzione di un farmaco, di solito prescritto dal medico in combinazione a un farmaco o in sua sostituzione. Le soluzioni più interessanti secondo i Direttori e i medici sono quelle che supportano il paziente nel monitoraggio dell’aderenza alla terapia (indicate dal 47% dei Direttori, dal 45% dei medici specialisti, dal 63% dei dirigenti infermieristici e dal 49% dei MMG), mentre risultano meno interessanti quelle che propongono un intervento medico. Le App per il monitoraggio dell’aderenza rappresentano anche l’ambito che avrà un maggior impatto nei prossimi cinque anni.

La telemedicina ha un ruolo di primo piano nell’integrazione fra ospedale e territorio e nelle nuove forme di aggregazione delle cure primarie. Per il 2019, l’Osservatorio ha registrato una sostanziale stabilità in termini di diffusione rispetto a quanto rilevato in passato, con i servizi che coinvolgono il paziente come la Telesalute – i sistemi e i servizi che collegano i pazienti con i medici per assistere nella diagnosi, monitoraggio, gestione, responsabilizzazione degli stessi – e Teleassistenza – un sistema socioassistenziale per la presa in carico della persona anziana o fragile a domicilio, tramite la gestione di allarmi, di attivazione dei servizi di emergenza, di chiamate di supporto da parte di un centro servizi – presenti solo con progetti pilota (rispettivamente nel 27% e 22% delle aziende).

fonte: digital4.biz

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LE PROPOSTE DI MERIDIANO SANITÀ

A. ATTREZZARE IL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE PER AFFRONTARE LE 10 MINACCE ALLA SALUTE

Criticità

L’Italia ha raggiunto un’aspettativa di vita pari a 83,6 anni, di cui però 22,6 vissuti in non buona salute, valore in crescita nell’ultimo periodo. L’attuale stato di salute dei cittadini italiani è minacciato da una serie di fenomeni e dinamiche che si osservano da alcuni anni: il progressivo invecchiamento della popolazione, l’aumento dei fattori di rischio e delle patologie croniche non trasmissibili, il fenomeno dell’esitazione vaccinale, la minaccia dell’antimicrobico resistenza, le difficoltà di accesso all’innovazione, la carenza di medici, le disomogeneità regionali e il ritardo nella digitalizzazione del sistema sanitario. Ai tassi di natalità e di mortalità che caratterizzano sempre più l’Ageing Society si aggiungono le dinamiche di cambiamento di molte patologie che impattano sul sistema e sulla salute e qualità di vita delle persone. Le patologie croniche aumentano in modo esponenziale con l’età e con esse i costi sanitari e sociali. Attualmente il 75% della spesa sanitaria si concentra nelle fasce d’età maggiori di 60 anni. Obesità e sedentarietà sono tra i fattori di rischio più allarmanti per il nostro Paese, quasi il 40% dei giovani è in sovrappeso/obeso e solo l’8,3% dei giovani svolge attività fisica moderata, ponendosi all’ultimo posto tra i Paesi EU-15.

Le coperture vaccinali sono ancora in molti casi al di sotto delle soglie ottimali indicate dall’OMS e si stima che il 16% dei genitori italiani siano esitanti o contrari a vaccini. L’Italia risulta tra i Paesi con i maggiori livelli di resistenze batteriche che hanno un impatto socio-economico molto rilevante stimato in circa 400 milioni di euro all’anno, oltre a impatti significativi sul numero di decessi (18,2 decessi per 100.000 abitanti/anno). I ritardi nel processo di valutazione e adozione di terapie innovative, dispositivi medici e tecnologie digitali si amplificano a livello regionale dove le disomogeneità sono sempre più marcate aumentando il divario Nord Sud.

Le 10 minacce alla salute per l’Italia, descritte nel Capitolo 1, pongono delle sfide importanti al sistema sanitario e al Governo per contenere il numero di anni vissuti in non buona salute e migliorare sempre più la qualità della vita dei cittadini.

Azioni suggerite

1. Realizzare campagne per informare correttamente i cittadini circa il valore della Prevenzione e le scelte di politica sanitaria in tema di Prevenzione Vaccinale basate sulle evidenze scientifiche per affrontare il fenomeno della diffidenza e del dissenso vaccinale.

2. Migliorare il sistema di programmazione degli interventi e di monitoraggio dei risultati delle campagne vaccinali e di screening. In particolare, accelerare l’implementazione di un’Anagrafe Vaccinale nazionale, utile per migliorare il processo di raccolta delle informazioni relative a vaccino-vigilanza sugli eventi avversi; inserire nei LEA indicatori sulle coperture vaccinali per tutti i vaccini inseriti nel PNPV; garantire in tutte le Regioni la chiamata attiva per i vaccini raccomandati e gratuiti e per lo screening cervicale, mammografico e del colon-retto in modo omogeneo tra Regioni e tra ASL della stessa Regione. 12

3. Adottare programmi integrati di prevenzione primaria e secondaria per ridurre il peso delle patologie ad alto impatto, a partire dalle malattie cardiovascolari e i tumori, con interventi su fattori di rischio e fattori causali attraverso: maggiore educazione sugli stili di vita, diffusione di profilassi vaccinali e implementazione di percorsi strutturati di follow up per i pazienti ad alto rischio, utilizzando le terapie più efficaci, al fine di ridurre il riacutizzarsi delle patologie e i costi correlati.

4. Rafforzare e riorganizzare le cure primarie, grazie anche all’uso di nuove tecnologie diagnostiche (telemedicina) e dare piena attuazione alla farmacia dei servizi per contribuire a promuovere la buona salute, la prevenzione primaria e secondaria, la gestione delle malattie croniche e l’aderenza terapeutica attraverso la definizione e il monitoraggio di percorsi individuali di prevenzione e presa in carico dei pazienti secondo PDTA condivisi con la comunità medico-scientifica e i pazienti.

5. Individuare e sperimentare nuovi modelli di gestione della cronicità e multimorbilità (fisiche e mentali), favorendo l’adozione di un approccio multidisciplinare e il coordinamento tra tutte le figure che intervengono nel percorso di cura sfruttando le potenzialità dei sistemi informativi, degli strumenti digitali e della telemedicina.

6. Ridefinire la programmazione del fabbisogno di medici in base agli scenari epidemiologici, prevedere una maggiore flessibilità dei vincoli di assunzione e aumentare i contratti di specialistica per superare l’imbuto formativo.

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Cinque linee prioritarie di intervento

1. Accelerazione degli investimenti per l’ammodernamento degli ospedali, curandone il retrofit o realizzandone di nuovi per sostituire quelli più vecchi, inadeguati e costosi da gestire. Serve che un numero congruo di strutture siano idonee per la gestione delle emergenze epidemiche, riducendo al minimo il ricovero dei pazienti contagiati negli altri ospedali.

2. Adeguamento delle strutture intermedie di cura, dei centri di prossimità, delle residenze sanitarie assistenziali.

3. Costituzione di una rete nazionale di monitoraggio e di biosorveglianza, con il contestuale rafforzamento delle reti di presa in carico delle cronicità e delle multimorbilità  (in primo luogo quelle cardiovascolari e oncologiche, letteralmente dimenticate per effetto della psicosi pandemica).

4. Potenziamento della diagnostica e dell’assistenza domiciliare, della telemedicina e della teleassistenza.

5. Costituzione di una rete nazionale di laboratori per i test diagnostici.

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Come funziona (bene) un ospedale tutto digitale: l’eccellenza è in Israele

Abbiamo il piacere di riprendere l’interessante articolo scritto dal professore Sergio Pillon (nella foto) in merito all’evento sul medicale Med in Israel, il quale ha avuto luogo dal 6 al 9 marzo 2017 a Tel Aviv. Potete trovare a fine pagina il link all’articolo pubblicato su Agenda Digitale.

Israele è all’avanguardia nell’utilizzo degli strumenti digitali in ambito sanitario. Il cittadino che ha bisogno del proprio medico di medicina generale può prenotare via web, tutti i referti sono trasmessi per via elettronica, tutto è archiviato in un vero big data sanitario.

Si è tenuto ai primi di marzo (2017) l’evento Med in Israel, che si tiene a Tel Aviv ogni due anni ed ha come sottotitolo “il battito cardiaco dell’innovazione in medicina”.

Alla fine degli anni ’90, Israele aveva più di 200 aziende legate alle scienze della vita. Oggi ci sono oltre 1300 aziende attive e nel 2015 le esportazioni del settore hanno raggiunto la cifra di 8 miliardi di dollari, in crescita costante dal 2008. Esiste una ricchissima pipeline di startup nel settore, fortemente supportate dai business angels e dal governo. Il settore più rappresentato nelle scienze della vita è quello dei dispositivi medici (oltre il 60% delle aziende), che integra le tecnologie nel campo dell’elettronica, delle comunicazioni e elettro-ottica.  Erano coinvolti più di 500 esportatori di dispositivi medici, impiegati in una grande varietà di applicazioni sanitarie, cardiovascolari e vascolari periferiche, neurologia e malattie degenerative, medicina d’urgenza, terapia intensiva e riabilitazione, malattie respiratorie e gestione delle vie aeree, oncologia, ginecologia, ortopedia e medicina dello Sport, gastroenterologia, controllo delle infezioni, oftalmologia, terapia del dolore, terapia delle ferite difficili, patologia orale e dentale, dermatologia e medicina estetica.

Non c’è nessun altro paese al mondo con una tale concentrazione di aziende del settore della scienza della vita. La caratteristica che ho trovato realmente innovativa è la strettissima cooperazione tra il sistema sanitario pubblico e le aziende. Israele ha un sistema sanitario con molte similitudini con quello Italiano ma le aziende sono profondamente radicate nelle istituzioni accademiche, di ricerca, nazionali internazionali. Sono anche strettamente collegate alle aziende sanitarie operative, per supportarle per esplorare l’innovazione per rispondere sfide odierne: abbassare i costi complessivi dell’assistenza sanitaria, soddisfare le esigenze in continua evoluzione in un mondo con un costante invecchiamento della popolazione. Naturalmente l’attenzione alla sicurezza è sempre centrale e il concetto di “security by design” è evidente e sempre presente e cybermed è stata una delle relazioni più interessanti.

Il padiglione centrale era riservato al Clalit,  una delle “mutue” israeliane, che festeggia gli oltre 100 anni di attività. In Israele il cittadino o il lavoratore, come accade in Italia, è assistito per l’assistenza di base (i nostri LEA) da un sistema sanitario nazionale ma, a differenza dell’Italia, il cittadino può scegliere tra quattro diversi fornitori e il Clalit è il maggiore. Il Clalit ha medici di medicina generale, centri diagnostici e specialistici territoriali, spesso integrati in strutture multispecialistiche, ma soprattutto la Digital Health è l’asse portante del sistema per i 4.4 milioni di assistiti, 14 ospedali pubblici, 9,638 medici, 11,081 infermieri, 100 centri odontoiatrici,1,503 poliambulatori, 48 poliambulatori pediatrici e 384,408 sessioni di telemedicina.

Il cittadino che ha bisogno del proprio medico di medicina generale può prenotare l’appuntamento via web, tutti i referti sono trasmessi per via elettronica, tutto è archiviato, dall’ambulatorio all’ospedale, fino agli eventi amministrativi, in un vero big data sanitario. Dal punto di vista del paziente se ha semplicemente bisogno del rinnovo della prescrizione dei farmaci abituali, il medico, alla ricezione della richiesta sul proprio PC di studio ha contemporaneamente aperta la cartella del paziente e apponendo il dito sul lettore di impronte digitali, produce tutte le ricette necessarie che vengono caricate nel sistema e viene generato il messaggio per il paziente, informandolo che può recarsi in una qualsiasi farmacia del Clalit per ritirare i farmaci ove siano disponibili (sì, esiste anche la disponibilità del farmaco in tempo reale). Contemporaneamente viene alimentato un Big data sanitario che consente al responsabile del centro diagnostico ed al medico di valutare le proprie performance e quelle degli operatori in termini di qualità del servizio (ci sono indicatori che tracciano anche il tempo di contatto con il singolo paziente, indicatori che in presenza di determinate patologie o terapie verificano se sono stati eseguiti i controlli necessari, generando dei reminder per il medico…)  indicatori di efficienza e controllo della spesa, con continui raffronti tra gli i centri considerati analoghi per tipologia di pazienti e territorio. Tutti i pazienti del Clalit possono scaricare un’app che consente di usufruire dei servizi via smartphone e la televisita è uno strumento di routine al di fuori dell’orario di apertura degli ambulatori del pediatra, del medico di medicina generale e h24 per il teleconsulto dermatologico.

Per la parte ospedaliera sono andato a visitare il Rabin Medical Center,  un centro ospedaliero che per dimensioni potrebbe essere considerato forse analogo al Policlinico Gemelli di Roma, nato dalla fusione di due ospedali, il Beilinson e l’Hasharon hospital. Alcuni numeri/anno che possono dare l’idea delle dimensioni della struttura: circa 9.000 parti, 150 trapianti, (cuore, polmone, fegato e reni), quasi il 70% di tutti i trapianti in Israele hanno luogo presso RMC.

Oltre 6.000 interventi tra cardiologia interventistica e cardiochirurgia, 24.000 pazienti sottoposti a indagini genetiche, il 15% dei malati di cancro in Israele viene seguito qui, oltre 8.000 vittime di incidenti stradali all’anno trattate, 35.000 interventi chirurgici, 650.000 visite ambulatoriali ed oltre 100.000 ricoveri l’anno. Tutti questi pazienti sono seguiti da 4.500 persone, dei quali circa 1.000 medici e 2.000 infermieri, per 1.300 posti letto e 40 dipartimenti.

Naturalmente i numeri sono anche legati all’organizzazione del sistema e per un medico il più impressionante è il numero di ricoveri rispetto ai posti letto, che mostra una grandissima efficienza del sistema. Il Rabin Medical Center dispone di otto (8!) informatici interni, naturalmente moltissimi servizi sono in outsourcing e i più innovativi sono realizzati anche attraverso partnership con aziende e/o startup. Il servizio informatico del Rabin ha coordinato la realizzazione di ALMA (Advanced Live Management Analytics), un sistema di analisi in tempo reale di tutti i dati del sistema ospedaliero, integrati con il fascicolo sanitario elettronico del paziente; ALMA è la vera “anima” dell’ospedale.

La mission di ALMA è di migliorare l’assistenza sanitaria e l’erogazione dei servizi con l’uso di dati in tempo reale elaborati attraverso algoritmi proprietari, presentando i dati in una modalità che li rende facilmente utilizzabili dai decision makers, facilitando l’eccellenza operativa e clinica (big data sanitario in real time).

A giudizio del Rabin Medical Center i prodotti IT ospedalieri tradizionali non sono adeguati alle esigenze moderne dell’ospedale. Gli EMR (cartelle cliniche elettroniche) comunemente sul mercato sono sistemi su larga scala che mostrano le informazioni presenti solo in viste specifiche per paziente. Molta inefficienza operativa viene nascosta perché manca la presentazione dei dati per tutto il “sistema ospedale” in grado di supportare le esigenze operative dell’ambiente ospedaliero nell’insieme. Negli EMR tradizionali non esiste una modalità per ottenere una visione interdipartimentale di informazioni cliniche e operative.

Un esempio personale: in un ospedale romano dei più moderni ho avuto mio suocero ricoverato. Il collega ha richiesto un esame particolare, dopo due giorni non era in cartella, lo ha richiesto ancora senza successo, poi mi ha proposto di farlo privatamente, dopo la dimissione. Solo al ritiro della copia della cartella ho capito l’arcano: ogni volta il giorno successivo la risposta del laboratorio era un foglio con scritto al posto della risposta “provetta errata”. L’infermiere evidentemente non metteva il foglio in cartella, semplicemente indicava che l’esame andava ripetuto, ed i suoi colleghi hanno ricevuto la risposta “provetta errata” e non l’hanno inserita in cartella. Solo nella stampa automatica della cartella è emerso l’arcano, perché i dati di laboratorio sono stampati automaticamente dal database del laboratorio…

ALMA attinge le informazioni da tutti i sistemi dell’ospedale, li integra con il fascicolo sanitario elettronico e li presenta in formato grafico chiaro e semplice. Il cruscotto è aggiornato in tempo reale e presenta le informazioni più aggiornate per i gestori, che siano amministrativi o clinici. Il contenuto del “cruscotto”, visibile con un semplice browser web, è basato sul ruolo dell’utente (medico, infermiere, coordinatore, direttore,…) e può essere personalizzato in base alle preferenze dell’utente stesso. Le viste vanno da quella del top management, con le colonnine di allarme, ad esempio occupazione dei letti in un reparto superiore al 100% o inferiore all’80%, liste di attesa che superano un valore preimpostato, pronto soccorso sovraccarico, costi oltre il budget per dispositivi, carenza in magazzino ecc, fino alla vista del singolo medico/infermiere di reparto. Ad esempio nell’incontro che abbiamo avuto cliccando sulla vista del ginecologo è apparso che tre pazienti avevano una emoglobina inferiore ad 8, due avrebbero partorito in mattinata, una era in attesa da due giorni di un esame ecc. Cliccando sulla colonnina che evidenzia il problema si apre un foglio dati che porta alla vista dei pazienti in questione e della loro cartella clinica, sempre che l’utente loggato abbia privilegi sufficienti per poter vedere la cartella.

Impressionante anche la presentazione dei dati di laboratorio: cliccando sull’emoglobina delle pazienti citate prima abbiamo visto il grafico del valore durante l’intera gravidanza e, se presente, anche dei controlli precedenti, non solo i valori rilevato durante il ricovero! Cambia completamente l’approccio e si risolve anche il problema che io da giovane medico definivo “la sfortuna del letto n.15”. Infatti spesso la visita alla mattina inizia dal letto n.1, e passano anche due ore prima che si arrivi in fondo. Se poi si arriva in fondo quando stanno per servire il pranzo le azioni che potevano essere compiute la mattina passano al pomeriggio ed a volte alla mattina successiva. Con un approccio per rilevanza dei problemi e non per cartella anche la gestione clinica cambia. I risultati sono arrivati, anche in campi inaspettati. Mi hanno riferito ad esempio un crollo delle infezioni ospedaliere, la riduzione dei tempi di degenza ma soprattutto una “gara” tra i primari a vedere implementato il sistema nel proprio reparto, visti i miglioramenti gestionali e la qualità della clinica  Con miglioramenti amministrativi che preferiscono mantenere riservati.

Nella presentazione di ALMA la conclusione degli sviluppatori merita di essere trascritta integralmente “Unique Clinician – IT Collaboration Leading physicians, nurses and administrators took part in creating the content of ALMA, and based it on state of the art international standards. Thus, it supports the operational, clinical and administrative needs of all hospitals including large academic, tertiary medical centers. ALMA was proudly developed by Clalit in Israel.”

Il punto chiave è una collaborazione definita come “unica” tra clinici ed IT, ma anche tra gli amministratori, il personale amministrativo, i clinici (medici ed infermieri) e l’IT, realizzando un sistema che tutti vorremmo sia come operatori sanitari sia come pazienti.

fonte: Portale Agenda Digitale

autore: Sergio Pillon 

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Law firm & PR: le attività di lobbying, il ruolo degli esperti legali e della comunicazione

Sono molti gli avvocati e gli studi legali che offrono la loro consulenza a soggetti pubblici e privati al fine di sostenere in termini giuridici le attività di rappresentanza di interessi di parte. Se all’estero spesso la figura del lobbista coincide con quella dell’avvocato, in Italia il ruolo della consulenza degli studi legali nelle attività di relazioni istituzionali è centrale ma, gli stessi studi legali che all’estero offrono questo tipo di servizio con dipartimenti specializzati, nel nostro Paese si limitano a un’assistenza esterna fatta di pareri, di analisi e monitoraggio legislativo in materia prevalentemente amministrativa e antitrust.

Sebbene in Italia non esista ancora un quadro normativo di riferimento che detti le regole, ne riconosca il ruolo e la legittimi, l’attività di public affairs e di lobbying esiste e ha un ruolo importante nelle dinamiche democratiche e rappresentative del nostro Paese. Comunicare con le istituzioni, relazionarsi con esse attraverso la presentazione delle proprie richieste, sta diventando un elemento strategico molto importante per numerosi settori di attività, sottoposti ad una sempre più crescente regolamentazione.

Monitorare l’evoluzione del contesto legislativo e regolamentare in cui si opera diventa indispensabile al fine di valutare quali decisioni possano rappresentare un’opportunità oppure ostacolare il raggiungimento dei propri obiettivi.

Il lobbying rientra nell’ambito delle relazioni pubbliche e in maniera più specifica delle relazioni istituzionali. L’attività di lobbying è realizzata da soggetti pubblici e privati profit e no profit, allo scopo di influenzare il processo decisionale pubblico, attraverso sistemi di relazione diretta con i decisori pubblici o attraverso gruppi e associazioni che si ritiene possano influenzare a loro volta tali decisori.

Associazioni di categoria, organismi di rappresentanza di professioni e attività regolamentate, sindacati, associazioni ambientaliste e le grandi aziende, sono i principali gruppi di pressione presenti in Italia.

Le law firm sono spesso chiamate a intervenire nella predisposizione di alcuni strumenti utili all’argomentazione della posizione che l’organizzazione vuole rappresentare: position paper , playbook , dossier, testi tecnici quali proposte di legge, emendamenti e interrogazioni parlamentari, sono i documenti indispensabili e la base sulla quale si cercherà poi di costruire il consenso.

Una volta individuati gli argomenti di persuasione i lobbisti utilizzano due metodi operativi per convincere i decisori pubblici: la relazione diretta e la relazione indiretta.

Nella relazione diretta con il decisore, il lobbista, proponendo una solida argomentazione, rappresenterà gli interessi di parte e cercherà quindi di far convergere questi con l’interesse generale che il decisore persegue, fornendogli altresì strumenti di analisi del problema e competenze che possano aiutarlo a costruirsi una comprensione maggiore del tema e quindi a una migliore e più completa redazione normativa.

Lo scopo delle relazioni indirette è invece quello di sensibilizzare l’opinione pubblica affinché questa influisca favorevolmente sulla scelta del decisore, talvolta arrivando a coinvolgere direttamente cittadini e associazioni attraverso una mobilitazione civile che parta dal basso

(il cosiddetto Grass root lobbying).

I principali strumenti di comunicazione utilizzati per influenzare opinione pubblica e decisori sono tre: le media relations (invio di comunicati stampa, dichiarazioni, realizzazione e pubblicazione di ricerche e indagini a sostegno della tesi proposta), gli eventi (organizzazione e partecipazione a convegni e dibattiti) e la pubblicità istituzionale. A questi va aggiunto anche l’uso strategico dei social media, strumenti formidabili di adesione e coinvolgimento.

Se per le attività di relazione indiretta è necessario collaborare con professionisti della comunicazione, per quanto concerne la rappresentanza diretta, l’expertise giuridica assicurata da un avvocato può fare la differenza in termini di credibilità e capacità di lettura dei testi normativi.

Esistono già anche nel nostro Paese studi legali che hanno scelto di offrire un servizio di consulenza alternativo agli studi di public affairs ma il fenomeno non ha ancora assunto dimensioni degne di nota. La costituzione di dipartimenti, anche specializzati in materie specifiche, a sostegno delle attività di lobbying, offre nuove opportunità e sfide alla figura professionale dell’avvocato che, se adeguatamente inserita nelle dinamiche istituzionali, è in grado di rappresentare al meglio le istanze dei propri “assistiti” davanti al legislatore e ai decisori pubblici.

Come può essere strutturato, quindi, un dipartimento di public affairs all’interno di uno studio legale? In linea generale possiamo dire che un team dedicato a queste attività dovrà sempre comprendere un analista, esperto del tema in discussione e un advocate ovvero chi ha concretamente il compito di rappresentare e trattare la posizione dell’organizzazione con il decisore pubblico. Le due figure, secondo le competenze tecniche e le capacità di comunicazione e persuasione dei singoli professionisti, possono anche coincidere nella stessa persona.

Se si guarda ai dipartimenti di Public Policy and Government affairs di alcune grandi law firm statunitensi si evince come le competenze messe in campo non sono solamente legali ma includono la capacità di comprensione profonda dei meccanismi istituzionali della Casa Bianca e del Congresso, le abilità nella costruzione delle strategie di comunicazione ed una expertise specifica anche nell’ambito del crisis management.

I professionisti coinvolti hanno solitamente alle spalle un’esperienza interna alle istituzioni, conoscono le dinamiche della politica e del consenso e godono di una solida reputazione e di credibilità negli ambienti in cui operano.

Autore: Marianna Valletta, esperta in comunicazione e marketing per gli studi legali

Fonte:  Diritto 24

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